Proyecto de Calidad Integrado (PCI)
  • Qué es el Proyecto de Calidad Integrado

    Es un sistema de intervención en centros que tiene por objetivo facilitar el cambio desde una cultura burocrático-formal a una cultura transformacional, centrada en el crecimiento profesional y humano de las personas que lo constituyen.

    Los principios de calidad del PCI

    1. Principio de satisfacción de las personas.

    2. Principio de orientación de toda la actividad educativa dirigida hacia al alumno como persona.

    3. Principio de implicación.

    4. Principio de negociación y consenso.

    5. Principio de liderazgo distribuido, comprometido en la mejora del centro.

    6. Principio de evaluación.

    7. Principio de eficacia y resultados.

    8. Principio de voluntariedad

    9. Principio de flexibilidad frente a diversas organizaciones y contextos

    El marco conceptual

    ¿En qué experiencias e investigaciones se inspira el PCI?

    a. Se basa en el trabajo y profesionalidad de sus facilitadores que han experimentado el sistema en más de 100 centros educativos, en todos sus niveles.

    b. Toma sus indicadores de calidad de las principales investigaciones europeas como del movimiento de Escuelas Eficaces, del Proyecto Internacional para la Mejora de la Escuela (ISIP), y de la investigación educativa en general.

    c. Su estrategia de implantación se inspira en el sistema de Desarrollo Organizativo y Organizaciones que Aprenden que conciben la escuela como una comunidad de aprendizaje.

    La estructura del proyecto de Calidad Integrado

    A diferencia de otros sistemas de calidad que basan su aplicación en un conjunto de criterios experimentados con éxito en la cultura empresarial, el PCI se estructura en ámbitos, criterios de calidad y en indicadores que concretan éstos en el contexto del centro.

  • Qué metodología aplicamos

    Aplicamos la metodología específica de casi todos los movimientos de calidad y mejora, centrada en el trabajo en equipo, en el sistema de la colaboración que propicia la toma de decisiones compartida y el consenso. El despliegue del sistema se hace con la participación activa de los equipos de mejora en la toma de decisiones, que va jalonando el proceso y progreso del mismo.

    A lo largo del proceso de implantación se va facilitando a los equipos de mejora técnicas y herramientas de:

    - Toma de decisiones, como el brainstorming, el metaplán, la bola de nieve, o la Técnica Alpha de Priorización, entre otras.

    - Determinación de muestras y recogida de datos, como la elaboración de cuestionarios, guías de entrevistas, pruebas, etc.

    - Diagnóstico, como la Espina de Ishikawa, el Campo de Fuerzas, la Técnica AIR, etc.

    - Planificación, como la Planificación Estratégica, la rueda de Deming (PDCA), la Gestión de Proyectos, etc.

    - Evaluación, como el Cuestionario de la Calidad Pedagógica Percibida y la Guía de Autodiagnóstico, herramientas específicas del sistema PCI.

    Para el trabajo de los equipos de mejora aplicamos la estrategia de “reflexión acción” que incluye aspectos de la investigación-acción de Elliot.

  • Cómo se implanta el Proyecto de Calidad Integrado

    La implantación del sistema PCI se lleva a cabo en un proceso que consta de siete fases:

    1. SENSIBILIZACIÓN

    El objetivo de esta fase es que el colectivo que participa en el proceso de formación defina, en función del contexto y de su experiencia, qué entiende por calidad en educación y conozca la dinámica, compromisos y retos que va a suponer la implantación del Proyecto en su centro.

    2. COMPROMISO POR LA CALIDAD

    El objetivo de esta fase es la reflexión y elaboración de tres breves documentos que definan la misión del centro, la visión del futuro del centro y los indicadores de calidad de cada uno de los seis ámbitos desde los que se puede trabajar la mejora del centro.

    3. EVALUACIÓN Y DIAGNÓSTICO

    Mediante una herramienta específica, construida a partir de los indicadores basados en los resultados de las investigaciones sobre escuelas eficaces y mejora de la escuela. Estos indicadores procedentes de la investigación se complementan con los indicadores definidos por los equipos docentes en su contrato de calidad. De esta forma conseguimos acercar, lo más posible, el instrumento a la realidad y contexto del centro. Con el apoyo de esta herramienta los equipos docentes realizan un diagnóstico del funcionamiento para detectar los Puntos Fuertes y las Áreas de Mejora de forma consensuada.

    4. INFORMACIÓN AL CLAUSTRO

    En esta etapa se parte de la revisión de los documentos de centro consensuados en etapas anteriores, así como del análisis de los resultados puestos de manifiesto en la evaluación. Una vez identificados todos los Puntos Fuertes y áreas de mejora a nivel de centro, se ha de proceder a la Priorización de aquellos aspectos sobre los que parece más relevante comenzar a trabajar.

    5. CONSTITUCIÓN DE LOS EQUIPOS DE MEJORA

    A partir de la Priorización de áreas de mejora efectuada en la fase anterior se constituyen los equipos de mejora. Por cada área de mejora que se haya identificado como prioritaria para la vida del centro, se constituirá un equipo de mejora. Éste será el encargado de elaborar un proyecto de mejora encaminado a introducir cambios positivos dicha área. Esta fase, tiene por objetivo ofrecer a quienes vayan a constituir los equipos de mejora la formación e información precisa para elaborar su proyecto de mejora. Los equipos de mejora definidos recibirán formación específica sobre el método de gestión por proyectos, investigación-acción y sobre las herramientas y estrategias necesarias para trabajar con un alto nivel de satisfacción en el equipo y llegar a elaborar una propuesta posible, realista y eficiente.

    6. DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE PROYECTOS DE MEJORA

    A lo largo de esta fase, y con apoyo y asesoramiento externo, los equipos de mejora llevarán a cabo el diseño y posterior puesta en marcha de sus proyectos de mejora.

    7. INSTITUCIONALIZACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA

    Trata de integrar todo el proceso de aprendizaje anterior en la nueva cultura del centro; en concreto en sus estructuras y en sus planteamientos institucionales (Ideario, Proyecto Educativo, Proyecto Curricular, etc.).

  • Qué personal del centro debe implicarse en el PCI

    a) El Equipo Directivo

    Primeros contactos. Consideramos fundamental que el Equipo Directivo del centro que ejerce el liderazgo institucional posea la máxima información sobre el sistema; así, pretendemos sensibilizarles para que se impliquen de forma ejemplar en el proceso. Aconsejamos la firma de un contrato que llamamos compromiso de implicación en el que aparece el programa, los principios básicos del sistema, la agenda, los costes, la forma de financiación, etc.

    b) El Claustro de profesores

    Consideramos que el éxito del programa depende, en parte, de la capacidad del Equipo Directivo para ilusionar a una mayoría significativa del Claustro, que se implique voluntariamente en el proceso. Pensamos que, al menos, debe inscribirse el 50% de los miembros del Claustro.

    c) El Personal de Administración y Servicios

    Este sistema de calidad considera importante la implicación activa del personal de primera línea (llamado no docente) como conserjes, administrativos, personal de comedor, personal de rutas, de limpieza, etc. En la mayor parte de los casos presentan la primera imagen del centro que reciben los alumnos y sus familias. Su testimonio y saber hacer, es decir su competencia profesional, es un aval importante de la calidad del servicio que presta el centro y del prestigio del mismo.

  • Cuánto tiempo precisa un centro para llevar a cabo el sistema PCI en cada una de las fases del proceso de implantación

    El Proyecto de Calidad Integrado es un proceso cuyo objetivo es provocar un cambio hacia una cultura de calidad, que repercuta en los resultados y en la satisfacción de las personas.

    Todo proceso de cambio es lento y no exento de resistencias. Por ello es necesaria la implicación activa y entusiasta del Equipo Directivo, de tal forma que asuma un liderazgo compartido y transformacional de carácter profesional para mantener la tensión que exige todo cambio cultural.

    Podríamos decir que una vez que se inicia el proceso que hemos descrito ya no se puede hablar de tiempos, puesto que el sistema se define como un proceso de mejora continua. Sin embargo, bien es cierto que hay unas fases que se pueden contemplar en la agenda de un curso escolar.

    Cada centro planifica, en contacto con los facilitadores, la agenda de implantación en función de su contexto y de las condiciones de clima social, dimensión del centro y cultura participativa previa.

    Teniendo en cuenta la experiencia de los facilitadores que han intervenido en más de sesenta centros, los tiempos suelen distribuirse tal y como se presenta a continuación.

    - La primera fase, Sensibilización, suele durar unas 4 horas.

    - La segunda fase de Compromiso por la Calidad, 6 horas.

    - La fase tercera de Evaluación y Diagnóstico, 2 horas.

    - La cuarta fase de Información al Claustro, 4 horas.

    - La quinta fase, referida a la Constitución de los Equipos de Mejora, 12 horas.

    La última parte, que incluye las fases sexta y séptima de Diseño, Implantación e Institucionalización, es la más variable, en función del número de equipos de mejora que se constituyan en el centro y del calado o dificultad de las propias áreas de mejora que se haya acordado trabajar.

  • Cuándo se hace, en qué horario

    El tema del horario es uno de los aspectos que se negocian con la Dirección cuando se informa del sistema y se asumen los compromisos que implica el desarrollo del proyecto para ambas partes.

    Normalmente, los facilitadores se adaptan a los espacios de horario disponible de cada uno de los centros, aunque se suele agrupar en bloques de contenido con el fin de respetar el principio de congruencia.

    Los horarios más frecuentes son los fines de semana o tardes consecutivas para cada bloque de actividad.

  • Los facilitadores del sistema

    Lejos de actuar como meros moderadores, tienen la función de facilitar (de ahí su nombre) el cambio cultural de la organización.

    Su perfil profesional contempla los siguientes aspectos: personas dinámicas, con vocación y sensibilidad, que conocen ampliamente la realidad educativa por formación y experiencia. Poseen a su vez, experiencia en la implantación del sistema de calidad educativa y en la coordinación de Proyectos de Mejora.

    Desde su rol contribuyen al desarrollo de una rigurosa autoevaluación para luego apoyar la definición de procesos de mejora en cada centro educativo, promoviendo condiciones para que puedan sustentarse autónomamente en el futuro.

  • Ventajas y dificultades

    VENTAJAS

    En el transcurso de la aplicación del sistema de calidad se han recogido evaluaciones y expresiones de los participantes de los diferentes centros educativos, que dan cuenta de aspectos positivos, de transformaciones en proceso, así como de aprendizajes a incorporar en próximas aplicaciones.

    En cuanto a las ventajas se destacan:

    El trabajo colectivo y la participación conjunta de todo el personal docente y no docente, se destacan como aspectos innovadores. Los centros expresan: “estar todos en esta actividad nos posibilita una mirada global, conjunta y ordenada del centro”.

    La incorporación de los facilitadores es otro aspecto de la metodología que fue señalado por los centros educativos. Su trabajo facilita el desarrollo de actividades de formación al personal directivo, docentes y PAS que integran la comunidad educativa contribuyendo al logro de los objetivos planteados.

    Las instancias de autorreflexión en la aplicación del sistema, permiten en forma ordenada, revisar, evaluar y también autoevaluarse. Si bien los centros reconocen que no es fácil la autoevaluación y es muy escasa la experiencia en ella, las herramientas aplicadas y las dinámicas de participación, generan un clima propicio y condiciones favorables para generar mejoras.

    Los centros destacan la participación en este sistema como una oportunidad de conocer y trasmitir internamente sus fortalezas y debilidades.

    Este sistema para su puesta en marcha requiere ciertas condiciones entre las que se señalan el trabajo en equipo, la cohesión y sentido de pertenencia de los integrantes del cent ro educativo. Se señala la importancia de contar con experiencia previa de trabajo en equipo.

    Una tarea permanente para mejorar las condiciones de participación en los equipos, ha sido la de sostener y promover el liderazgo del equipo de dirección así como de otras personas del centro.

    El sistema ha permitido a cada centro crear un mapa/ estado de situación respecto a sus áreas de mejora. La metodología aporta elementos a la sistematización y ordenamiento de los procesos internos.

    Se reconoce la importancia de destinar un tiempo prudencial a las actividades preparatorias y de sensibilización para el desarrollo de los procesos de mejora.

    DIFICULTADES

    Nos solemos encontrar con las siguientes dificultades a lo largo del proceso de implantación:

    - Cómo implicar de forma voluntaria a una mayoría significativa del profesorado en el proceso de formación y autoevaluación.

    - Resistencias pasivas por parte de un número variable de miembros de la comunidad educativa al cambio que supone.

    - Resistencias a dedicar más tiempo del oficialmente previsto a estos objetivos de cambio.

    - Disponibilidad, desde la perspectiva de la institución, a facilitar un tiempo sin alumnos que permita llevar a cabo los procesos que implican el desarrollo del sistema.

    - Falta de experiencia en el trabajo colaborativo.

    - Resistencias a la evaluación de procesos y resultados, sobre todo aquellos que afectan a la enseñanza.

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